PENGENDALIAN KUALITAS DAN KUANTITAS MANAJEMEN PERKANTORAN

KUALITAS DAN PENGENDALIAN KUANTITAS

Pengendalian adalah fungsi manajemen yang penting karena hasil operasional yang sebenarnya tidak selalu sesuai dengan hasil yang diinginkan atau diantisipasi. Bila hasil yang dicapai secara tidak memuaskan, kontrol memfasilitasi penerapan tindakan korektif.

Control adalah alat manajemen penting bagi manajer kantor administratif yang biasanya memiliki berbagai tanggung jawab. Tidak adanya kontrol kemungkinan akan mengurangi efektivitas kegiatan kantor banyak juga berpengaruh negatif terhadap kuantitas dan kualitas pekerjaan.

Sementara manajer kantor administrasi memiliki akses ke beberapa jenis kontrol, bab ini mencakup dua jenis penting: pengendalian kualitas dan kontrol kuantitas. Dua jenis tambahan kontrol anggaran dan pengendalian biaya-dibahas dalam bab berikut.

penjadwalan Kerja, walaupun tidak komponen pengendalian kualitas atau kuantitas, adalah tanggung jawab manajemen sama pentingnya. Kecuali upaya pengendalian tertentu diterapkan pada penyelesaian proyek, umumnya tidak mungkin untuk memastikan bahwa proyek akan selesai tepat waktu. Sebuah diskusi tentang penjadwalan kerja juga termasuk dalam bab ini.

PENGENDALIAN PROSES

Kontrol, bila digunakan untuk evaluasi kualitas dan kuantitas, melibatkan proses lima langkah berikut ini.

Langkah 1: Definisi parameter kerja menjadi sasaran proses kontrol.

Langkah 2: penetapan hasil aktual.

Langkah 3: evaluasi hasil aktual.

Langkah 4: membandingkan hasil aktual dengan hasil yang diharapkan.

Langkah 5: penerapan tindakan perbaikan bila diperlukan.

Karena hasil kontrol dalam penerapan tindakan perbaikan, itu dianggap oleh beberapa orang untuk memiliki nada disiplin atau hukuman. Dari lima fungsi manajemen. Fungsi kontrol adalah mungkin dipandang paling negatif. Karena manajer kantor administratif sering harus melakukan tindakan korektif, kualitas pribadi seperti bijaksana, empati, dan menolong sangat penting untuk menjaga hubungan yang efektif majikan-karyawan.

TUJUAN PENGENDALIAN

Control, salah satu fungsi manajemen, memiliki beberapa tujuan penting:

• Untuk meningkatkan efisiensi operasional organisasi

• Untuk menilai sejauh mana hasil aktual sesuai dengan hasil yang diantisipasi

• Untuk mengkoordinasikan berbagai elemen dari suatu program atau tugas

• Untuk meningkatkan kemungkinan bahwa tujuan organisasi akan tercapai

• Untuk membantu karyawan kantor dalam melaksanakan pekerjaan mereka secara lebih efisien

• Untuk memaksimalkan keuntungan organisasi dengan mengurangi jumlah pekerjaan yang harus diulang dan dengan mengurangi penyalahgunaan persediaan dan bahan.

KEUNTUNGAN PENGENDALIAN

Penggunaan kontrol di kantor hasil operasi di beberapa keuntungan yang berbeda:

a) Kontrol membantu memaksimalkan keuntungan organisasi

b) Karyawan meningkatkan efisiensi karena mereka menyadari kuantitas dan persyaratan kualitas output

c) Control menyediakan suatu ukuran dimana sebuah organisasi dapat mengukur efisiensi operasional

d) Kontrol mengidentifikasi daerah-daerah di mana hasil aktual dan yang diantisipasi tidak sesuai, yang memfasilitasi kerja modifikasi berbagai proses

e) Kontrol membantu dalam pertemuan tenggat waktu yang dijadwalkan.

ELEMEN KONTROL

Kecuali unsur-unsur tertentu yang hadir, efektivitas proses pengendalian tidak dapat dimaksimalkan. Unsur-unsur meliputi faktor-faktor untuk mengendalikan identifikasi hasil diantisipasi. Pengukuran perangkat, dan aplikasi tindakan korektif.

• Faktor-faktor untuk mengendalikan

Sebelum operasi kantor dapat dikendalikan, mereka yang bertanggung jawab untuk proses tersebut harus dibuat sadar yang faktor dalam operasi harus dikendalikan. Beberapa faktor yang terlalu kecil untuk menjadi prihatin. Proses ini mungkin akan menjadi terlalu rumit ketika dilakukan usaha untuk mengendalikan faktor-faktor signifikan. Di sisi lain, inefisiensi kemungkinan akan terjadi jika faktor-faktor signifikan yang tidak terkontrol.

Dalam operasi kantor banyak, faktor kontrol dokumen penting atau formulir yang digunakan dalam operasi tertentu. Sebagai contoh, dalam sistem pembelian, pesanan pembelian kemungkinan menjadi faktor kritis yang harus dikontrol. Dengan menerapkan kontrol ke pesanan pembelian, hasil aktual dan hasil yang diantisipasi dari semua komponen lain dari sistem kemungkinan akan bertepatan.

• Identifikasi hasil yang diharapkan

Tanpa jelas mengidentifikasi hasil yang diharapkan, tidak mungkin untuk membandingkan hasil aktual dan hasil yang diharapkan. Selain mengidentifikasi hasil yang diharapkan. kesesuaian mereka juga harus ditentukan.

Setelah hasil yang diharapkan telah diidentifikasi dan kesesuaian terjamin. Hasil harus dikomunikasikan kepada karyawan yang kinerjanya akan dievaluasi. Ketika karyawan menyadari tingkat kinerja yang diharapkan, mereka tidak dapat bertanggung jawab karena gagal untuk menjangkau mereka. Tanggung jawab utama manajer dan supervisor adalah komunikasi hasil diantisipasi untuk bawahan.

• Pengukuran perangkat

Sebelum hasil aktual dan hasil yang diharapkan dapat dibandingkan. Hasil yang sebenarnya harus diukur. Dalam beberapa contoh, pengukuran akan melibatkan menentukan output kuantitas. Dalam hal ini, perangkat mungkin akan pengukuran kinerja standar, seperti yang dibahas dalam bab 16. Dalam kasus lain, alat ukur mungkin melibatkan menentukan tingkat akurasi dengan data yang dimasukkan pada formulir.

• Penerapan tindakan korektif

Bila hasil aktual kurang dari hasil yang diharapkan, tindakan perbaikan menjadi perlu. Misalnya, jika seorang karyawan kantor gagal untuk menghasilkan pada tingkat diantisipasi atau diharapkan, manajer atau supervisor harus menilai apakah atau tidak langkah-langkah perbaikan harus diterapkan. Adalah penting bahwa manajer atau supervisor yang bertanggung jawab bagi karyawan juga memiliki kewenangan yang sepadan untuk melaksanakan tindakan korektif yang diperlukan. Tanpa otoritas ini, manajer atau efektifitas atasan akan sangat berkurang.

PENGENDALIAN MUTU

Karena karyawan kadang-kadang gagal untuk menghasilkan pekerjaan bebas dari kesalahan. Kontrol kualitas yang digunakan oleh organisasi untuk meningkatkan efisiensi operasional mereka. Tanpa beberapa bentuk pengendalian mutu, kesalahan mungkin terjadi tanpa disadari. Seiring waktu, hasil ini berdampak negatif terhadap keuntungan organisasi. Selain itu, jika manajemen menggunakan data yang keliru, keputusan yang salah akan hasil yang mungkin, yang dapat mempengaruhi kesejahteraan organisasi.

Kedua standar kualitas dan kuantitas menggunakan kontrol sebagai dasar untuk evaluasi. Sedangkan standar mutu cenderung lebih terukur. Misalnya, kerapian dengan yang huruf a disusun mempengaruhi kualitasnya. Jika surat ini buruk diketik, maka kemungkinan besar tidak akan mailable. Tetapi karena individu memiliki persepsi yang berbeda tentang apa yang dan apa yang tidak mailable, evaluasi kualitas menjadi beberapa subjektif apa. Jumlah standar, di sisi lain, lebih pasti dan jelas. Entah output karyawan bertepatan output yang diharapkan diatas atau tidak.

Sebuah program kontrol kualitas meliputi penentuan standar minimum penerimaan. Setelah standar telah ditentukan, penerimaan pekerjaan yang sebenarnya dapat dibandingkan dengan standar yang diharapkan. Ketika ada kekurangan serius kesesuaian, tindakan perbaikan mungkin diperlukan.

TEKNIK PENGENDALIAN MUTU

Beberapa teknik telah dikembangkan untuk menjaga kontrol kualitas. Di antaranya adalah pemeriksaan total, memeriksa noda, statistik pengendalian kualitas, dan Zero Defects/ nol kerusakan.

Pemeriksaan total. Sebagai teknik kontrol kualitas. pemeriksaan total melibatkan pemeriksaan lengkap dan jumlah karya yang dihasilkan oleh setiap karyawan untuk menentukan apakah ya atau tidak standar kualitas minimum telah dicapai. Jika tidak, tindakan memperbaiki mungkin harus diambil.

Pemeriksaan total diperlukan untuk beberapa jenis pekerjaan kantor. Mungkin Contoh yang paling umum dari pemeriksaan total adalah mengoreksi pekerjaan yang diketik. Contoh lainnya pekerjaan kantor yang sering memerlukan pemeriksaan total; verifikasi perhitungan aritmatika penting dan hasil kompilasi data statistik.

Karena ada sifat dari beberapa jenis pekerjaan kantor, pemerikasaan total mungkin tidak diperlukan. Dalam beberapa kasus, pekerjaan merupakan hal penting yang terbatas. Dalam kasus lain, ada kesempatan yang sangat kecil bahwa ada kesalahan yang telah dibuat. Contohnya adalah pengajuan korespondensi/surat-menyurat klien. Meskipun beberapa korespondensi mungkin misfiled, situasi ini tidak menjamin melakukan pemeriksaan total terhadap berkas untuk memastikan akurasi pengajuan.

Memeriksa noda. Teknik memeriksa noda melibatkan secara berkala memeriksa kualitas pekerjaan karyawan. Keinginan dari teknik ini sering ditantang karena pekerjaan noda diperiksa dan tidak menggunakan proses statistik untuk menentukan (how) berapa banyak, siapa (who), dan (when) ketika cek harus kerjakan. Dengan menambahkan dimensi statistik, yang merupakan karakteristik pengendalian kualitas statistik, hasil yang mungkin lebih sah.

Statistik pengendalian Kualitas. Karena pemeriksaan total pekerjaan tidak selalu diinginkan dan tidak pula pemeriksaan tempat cukup akurat, statistik pengendalian kualitas yang digunakan. Teknik ini menghasilkan hasil yang akurat dan dapat diandalkan karena dasar sampling statistik yang digunakan.

Beberapa elemen statistik dasar yang ditemukan dalam pengawasan mutu statiscal. Elemen-elemen ini mencakup sampling, distribusi normal, dan batas kendali.

Sampling/Pencontohan, yang didasarkan pada hukum-hukum probabilitas, digunakan untuk menentukan apa persen dari total output sebagai contoh kesalahan-bebas. Dengan kata lain, jika prosedur-prosedur statistik yang tepat digunakan, kualitas sampel harus mewakili kualitas keseluruhan.

Statistik tabel, yang tersedia untuk menentukan ukuran contoh yang tepat, dengan mempertimbangkan unsur-unsur berikut: jumlah unit dari sampel yang sedang ditarik dan tingkat akurasi minimum yang diperlukan. Jika total output berisi seratus unit dan tingkat akurasi 90 pengompleks dapat diterima, akan lebih sedikit sampel harus dipelajari daripada ketika standar akurasi 95 pengompleks diperlukan. Untuk menggambarkan jika total output terdiri dari seratus unit dan ditentukan bahwa akurasi 96 pengompleks diperlukan, tabel-tabel statistik menunjukkan bahwa lima belas unit harus dipilih secara acak untuk diperiksa. Jika tidak ada kesalahan yang ditemukan dalam lima belas unit yang juga bebas dari kesalahan. Tetapi jika satu kesalahan ditemukan di dalam contoh lima belas unit, secara hukum kemungkinan, sebanyak tujuh dari satu ratus unit dapat berisi kesalahan. Jika kesalahan ditemukan dua di antara yang lima belas. kira-kira empat belas dari satu ratus unit bisa berisi kesalahan.

Distribusi normal merupakan elemen yang terlibat dalam pengendalian kualitas secara statistik. Distribusi normal didasarkan pada prinsip bahwa secara acak mengamati kejadian dari jumlah yang cukup cenderung akan didistribusikan di sekitar mean atau rata-rata semua kejadian. Untuk tujuan ilustrasi, asumsikan bahwa jumlah rata-rata atau rata-rata kesalahan yang dilakukan oleh juru arsip adalah dua kesalahan per seratus unit kerja. Sementara beberapa panitera/juru tulis akan membuat lebih dari dua kesalahan dalam mengajukan seratus unit, dan orang lain akan membuat kesalahan kurang dari dua per seratus unit, sebagian besar akan membuat dua kesalahan dalam mengajukan seratus unit.

Jumlah kesalahan per total output penting karena faktor ini memiliki pengaruh pada jumlah kesalahan atau penyimpangan yang diperkirakan mungkin terjadi dalam jumlah tertentu observasi. Deviasi adalah jarak dari rata-rata dan dihitung dengan menggunakan rumus deviasi standar. Dalam setiap distribusi normal, 68,3 persen dari total akan jatuh dalam satu standar deviasi di atas dan di bawah rata-rata distribusi; 95,1 persen akan jatuh dalam waktu tiga deviasi standar di atas dan di bawah rata-rata.

Pada contoh di atas, ditemukan bahwa juru arsip membuat rata-rata (mean) dari dua kesalahan per seratus unit diajukan. Bila menggunakan rumus yang tepat untuk menghitung standar deviasi, menganggap bahwa standar deviasi 0,53 ditemukan. Menurut distribusi normal, 68,3 persen dari jumlah kesalahan yang dibuat oleh masing-masing juru arsip akan berada dalam satu standar deviasi di atas dan di bawah rata-rata, sehingga berkisar antara 1,47-2,53 (2,0-0,53 dan 2,0 + 0,53). dua standar deviasi di atas dan di bawah rata-rata (0,94-3,06 kesalahan) akan mencakup 95,1 persen dari jumlah kesalahan yang dibuat oleh masing-masing petugas file. Tiga deviasi standar akan mencakup 99,7 persen dari kesalahan. Oleh karena itu, semua tapi 0,3 persen dari jumlah kesalahan yang dibuat oleh masing-masing nomor juru arsip antara 0,41 dan 3,59 kesalahan per seratus unit diajukan. Ini diilustrasikan pada Gambar 29-1.

Kontrol batas adalah elemen ketiga dari pengendalian kualitas statistik. Batasan ini harus didirikan dalam rangka untuk menentukan pada titik mana kesalahan dianggap karena kebetulan dan pada titik apa yang mereka disebabkan beberapa penyebab yang dapat diidentifikasikan. Misalnya, dalam contoh

di atas. Jika batas kontrol yang mengatur dua deviasi standar di atas dan di bawah rata-rata. Kesempatan adalah penyebab kesalahan yang berkisar 0,94-3,06 kesalahan per seratus unit. Sifat kemungkinan kesalahan ini tidak memungkinkan untuk mengidentifikasi karyawan alasan membuat kesalahan tersebut. Di sisi lain, beberapa penyebab yang dapat diidentifikasikan bertanggung jawab pada saat karyawan telah kesalahan melebihi 3,06 per seratus unit. Dalam contoh ini, kesalahan mungkin karena karyawan kurang terlatih. Gambar 29-2 mengilustrasikan batas kontrol untuk contoh khusus ini.

Dengan pengecualian sampel 4 pada Gambar 29-2 semua sampel jatuh dalam batas kendali. Oleh karena itu, kesalahan ini adalah karena kebetulan. Karena jumlah kesalahan dalam sampel 4 melebihi batas maksimum untuk kontrol atas, beberapa faktor selain kesempatan bertanggung jawab. Salah satu spekulasi adalah bahwa sampel diambil pada akhir hari kerja ketika karyawan lelah.

Zero Defects. Yang terakhir dari teknik-teknik pengendalian kualitas yang disajikan dalam bab ini adalah nol Kerusakan. Karakteristik mendasar dari teknik ini adalah pencegahan kesalahan karena karyawan melakukan pekerjaan mereka dengan benar baru pertama kali diadakan. Dengan demikian, ada lebih untuk Zero Defects dari identifikasi dan koreksi kesalahan. Karyawan juga harus termotivasi untuk tidak membuat kesalahan di tempat pertama.

Dalam menggunakan teknik Cacat Zero, karyawan berjanji untuk manajemen bahwa mereka akan mendukung konsep dan akan menghasilkan karya bebas dari kesalahan. Mereka juga membuat saran kepada manajemen tentang cara-cara untuk menghilangkan kesalahan. Dan mereka kemudian dihargai berdasarkan kualitas saran mereka sampaikan, atas dasar peningkatan yang mereka buat, dan atas dasar pekerjaan mereka bebas dari kesalahan. Dalam beberapa kasus, kesalahan dapat diatribusikan manajemen daripada karyawan itu sendiri. Jika tidak ada yang dilakukan untuk menghilangkan orang-orang yang dapat diatribusikan manajemen, efektivitas program Zero Defects/nol kerusakan tidak dapat sepenuhnya terwujud.

QUANTITY CONTROL PENGENDALIAN KUANTITAS

Like quality control, quantity control uses standards that facilitate the comparison of anticipated results with actual results. Seperti kendali mutu, kontrol kuantitas menggunakan standar yang memfasilitasi perbandingan hasil yang diharapkan dengan hasil sebenarnya. But unless the standards are fairly accurate, the base for quantity control is not valid. Tetapi jika standar cukup akurat, basis untuk kontrol kuantitas tidak valid.

The basis for developing quantity standards are the data gathered during the work measurement processes. Dasar untuk mengembangkan standar kuantitas adalah data yang dikumpulkan selama proses pengukuran kerja. Several work measurement techniques and the setting of quantity standards are discussed in Chapter 16. Beberapa teknik pengukuran kerja dan penentuan standar kuantitas dibahas dalam Bab 16. Work measurement is designed to determine what constitutes a fair day's work for both the employer and the employee. Pekerjaan pengukuran ini dirancang untuk menentukan apa yang merupakan hari kerja yang adil bagi pemberi kerja dan karyawan. Therefore, employees have some assurance that their anticipated output levels do not exceed what is reasonably expected, and the employers have some assurance employees are being paid for doing a reasonable amount of work. Oleh karena itu, karyawan memiliki beberapa jaminan bahwa output diantisipasi tingkat mereka tidak melebihi apa yang diharapkan cukup, dan pengusaha memiliki beberapa karyawan jaminan dibayar untuk melakukan sejumlah pekerjaan yang wajar.

In the normal operations of most organizations. Dalam kegiatan usaha normal kebanyakan organisasi. The amount of work that needs to be done fluctuates from time to time. Jumlah pekerjaan yang perlu dilakukan berfluktuasi dari waktu ke waktu. Occasionally, employees will have more work to do than they can reasonably be expected to complete, while at other times, they will not have enough work to do. Kadang-kadang, karyawan akan mempunyai lebih banyak pekerjaan untuk dilakukan daripada mereka cukup dapat diharapkan untuk menyelesaikan, sementara di lain waktu, mereka tidak akan punya cukup pekerjaan yang harus dilakukan. It is, therefore, management's responsibility to develop ways to compensate for these fluctuations. Oleh karena itu, tanggung jawab manajemen untuk mengembangkan cara-cara untuk mengimbangi fluktuasi ini.

Because the various techniques for measuring work and setting standards are covered in Chapter 16, these topics will not be repeated in this chapter. Karena berbagai teknik untuk mengukur kerja dan standar pengaturan akan dibahas dalam Bab 16, topik ini tidak akan diulangi dalam bab ini. Included is a discussion of several techniques that are used to control the inevitable fluctuation in the amount of work that has to be done. Termasuk ini diskusi mengenai beberapa teknik yang digunakan untuk mengontrol fluktuasi tak terelakkan dalam jumlah kerja yang harus dilakukan. In addition, the short-interval scheduling technique is presented which is useful for monitoring how closely actual output levels conform with anticipated result. Selain itu, interval penjadwalan teknik-pendek disajikan yang berguna untuk memantau seberapa dekat tingkat output aktual sesuai dengan hasil diantisipasi. In the event of a serious lack of conformity, corrective measures may be appropriate. Dalam hal kurangnya serius kesesuaian, tindakan perbaikan mungkin sesuai.

Controlling Fluctuations Mengontrol Fluktuasi

Much of the time that the manager or supervisor spends in controlling output involves determining the most effective way to handle workload fluctuationSebagian besar waktu yang manajer atau supervisor menghabiskan dalam output mengendalikan melibatkan menentukan cara yang paling efektif untuk menangani fluktuasi beban kerja. Several techniques are available to handle these fluctuations. Beberapa teknik yang tersedia untuk menangani fluktuasi.

When fluctuations result in too much work to be done in a given amount of time, one or more of the following may beKetika fluktuasi mengakibatkan terlalu banyak pekerjaan yang harus dilakukan dalam jumlah waktu tertentu, satu atau lebih hal berikut dapat digunakan:

1. Employee overtime. Lembur karyawan. Many organizations use employee overtime as a way of controlling situations when there is too much work to be done. Banyak organisasi menggunakan lembur karyawan sebagai cara untuk mengendalikan situasi ketika ada terlalu banyak pekerjaan yang harus dilakukan. If a situation can be remedied by a few hours of employee overtime, this method may result in significant advantages. Jika situasi dapat diperbaiki dengan beberapa jam lembur karyawan, metode ini dapat mengakibatkan keuntungan yang signifikan. If, on the other hand, a large number of overtime hours would be required, one of the other methods used to control fluctuation is recommended because of the possibility of having to compensate employees at the rate of one and one-half times their regular pay rates. Jika, di sisi lain, sejumlah besar jam lembur yang dibutuhkan, salah satu metode lain yang digunakan untuk mengontrol fluktuasi dianjurkan karena kemungkinan harus kompensasi karyawan pada tingkat satu dan satu-setengah kali tarif gaji rutin mereka. Rather than compensate employees for overtime hours, another possibility is to give them time off for the hours they previously worked overtime. Daripada kompensasi karyawan untuk jam lembur, kemungkinan lain adalah untuk memberikan waktu istirahat pada jam-jam mereka sebelum bekerja lembur. If the employees take time off when there is not a sufficient amount of work to be done, the organization also has a satisfactory method for controlling the “too little work“ situation. Jika karyawan mengambil cuti ketika tidak ada jumlah yang cukup pekerjaan yang harus dilakukan, organisasi juga memiliki metode yang memuaskan untuk mengendalikan situasi " terlalu kecil bekerja".
2. Temporary help. Bantuan Sementara. Another solution for controlling fluctuations when there is too much work to be done is the use of temporary help. Solusi lain untuk mengendalikan fluktuasi ketika ada terlalu banyak pekerjaan yang harus dilakukan adalah penggunaan bantuan sementara. In many cities nowadays, temporary employment agencies can be used to obtain office help for one day or for several weeks. Di banyak kota sekarang ini, agen tenaga kerja temporer yang dapat digunakan untuk mendapatkan bantuan kantor untuk satu hari atau selama beberapa minggu. Temporary agencies are discussed in greater detail in Chapter 8. lembaga sementara tersebut dibahas secara lebih rinci dalam Bab 8.
3. Part-time help. Paruh-waktu membantu. In the fluctuation occur regularly, perhaps part-time help may be the most desirable solution for an organization. Dalam fluktuasi terjadi secara teratur, mungkin paruh waktu membantu mungkin menjadi solusi yang paling diinginkan bagi suatu organisasi. Hiring the same employees to work part time whenever the work load becomes excessive eliminates the need of having to train temporary employees each time they are needed. Mempekerjakan karyawan yang sama untuk bekerja paruh waktu kapan beban kerja menjadi berlebihan menghilangkan kebutuhan karena harus melatih karyawan sementara setiap kali mereka dibutuhkan.
4. Floating work unit. Floating unit kerja. Some organizations have developed a floating work unit as a solution to excessive work load conditions. Beberapa organisasi telah mengembangkan unit kerja mengambang sebagai solusi untuk kondisi beban kerja yang berlebihan. Employees are assigned to these floating units whenever they are needed in the organization. Karyawan ditugaskan untuk unit ini mengambang ketika mereka dibutuhkan dalam organisasi. Unless these employees are fairly competent in many areas, they may find working under these circumstances somewhat dissatisfying. Kecuali karyawan tersebut cukup kompeten di banyak daerah, mereka mungkin menemukan bekerja di bawah keadaan ini agak tidak memuaskan.
5. Cycle billing. Siklus penagihan. When this technique is used, one-twentieth of the customers' accounts are due each working day. Bila teknik ini digunakan, satu-dua puluh pelanggan rekening jatuh tempo setiap hari kerja. Instead of having all the customers' payment due on one day, which makes staffing difficult and causes fluctuation in work loads, the receipts are spread over a full month. Alih-alih memiliki pelanggan 'jatuh tempo pembayaran semua pada satu hari, yang membuat staf sulit dan menyebabkan fluktuasi dalam beban kerja, penerimaan tersebar di satu bulan penuh.

Where there is too little work to be done. Dimana ada sedikit pekerjaan yang terlalu harus dilakukan. The following practices may be used: Praktek-praktek berikut dapat digunakan:

1. Time off . Waktu istirahat. To compensate employees who work overtime, organizations sometime allow them to take time off when there is not enough work to be done. Untuk kompensasi karyawan yang bekerja lembur, organisasi kadang memungkinkan mereka untuk mengambil waktu istirahat bila ada tidak cukup pekerjaan yang harus dilakukan.
2. Work Backlog . Kerja Backlog. Because of the nature of some work, it can be postponed indefinitely. Karena sifat dari beberapa pekerjaan, dapat ditunda. If this is possible, the work can be completed during slow times. Jika ini memungkinkan, pekerjaan dapat diselesaikan pada saat lambat.
3. Maintenance projects . Pemeliharaan proyek. Some organizations have employees do maintenance projects when they do not have enough work to do. Beberapa organisasi memiliki karyawan melakukan proyek pemeliharaan ketika mereka tidak memiliki cukup pekerjaan yang harus dilakukan. Examples of maintenance projects include the following; reorganization of files, cleaning of files, review of work procedures, and the like. Contoh proyek pemeliharaan meliputi; reorganisasi file, membersihkan file, penelaahan prosedur kerja, dan sejenisnya.

Short-Interval Scheduling Interval pendek Penjadwalan

As a control device, short-interval scheduling helps assure the completion of a given amount of work in a given amount of time Sebagai perangkat kontrol, interval penjadwalan pendek membantu menjamin penyelesaian sejumlah pekerjaan yang diberikan dalam jumlah waktu tertentu. It also provides the mechanism for determining whether or not the work is completed according to schedule. Hal ini juga menyediakan mekanisme untuk menentukan apakah atau tidak pekerjaan selesai sesuai jadwal. Short-interval scheduling enables managers or supervisors to determine whether or not the output standards are being consistently maintained. Interval penjadwalan pendek memungkinkan manajer atau supervisor untuk menentukan apakah atau tidak standar output secara konsisten dipelihara.

The basic assumption involved in short-interval scheduling is that when employees are attempting to reach obtainable production goals. Asumsi dasar yang terlibat dalam interval penjadwalan singkatnya adalah bahwa ketika karyawan berusaha untuk mencapai tujuan produksi dapat diperoleh. They improve their chances of being more successful if their production goals are short range rather than long range. Mereka meningkatkan kemungkinan mereka menjadi lebih berhasil jika tujuan produksi mereka jangka pendek daripada jangka panjang. Because of the short-range nature of the goals and because of the frequent determination of employees' success in reaching their goals, employees are motivated to perform at higher levels. Karena sifat-range singkat tujuan dan karena penentuan sering keberhasilan karyawan dalam mencapai tujuan mereka, karyawan yang termotivasi untuk tampil di tingkat yang lebih tinggi.

The following illustrates how short-interval scheduling works. Berikut ini menggambarkan bagaimana Interval penjadwalan bekerja-pendek. If an employee is expected to produce 400 units per eight-hour work day, his/her output could be determined at the end of the day. Jika seorang karyawan diharapkan akan menghasilkan 400 unit per jam kerja hari-delapan, output-nya dapat ditentukan pada akhir hari. Unfortunately, the employee may not know until the end of the day whether or not the production goal has been achieved. Sayangnya, karyawan mungkin tidak tahu sampai akhir hari atau tidaknya tujuan produksi telah dicapai. With short-interval scheduling, the employee makes frequent checks throughout the day to determine how closely production rates conform to accepted standards. Dengan interval penjadwalan pendek, karyawan sering membuat pemeriksaan sepanjang hari untuk menentukan seberapa dekat tingkat produksi sesuai dengan standar yang diterima. These checks are typically made each hour of the day. Pemeriksaan ini biasanya dilakukan setiap jam dari hari.

In the above illustration, the employee would have to produce an average of 50 units per hour to be successful in reaching the predetermined goal. Dalam ilustrasi di atas, karyawan harus menghasilkan rata-rata 50 unit per jam untuk berhasil dalam mencapai tujuan yang telah ditentukan. If, upon checking, the employee finds that 120 units were produced during the first three hours, the employee then knows that to reach the 400-unit goal, the thirty-unit shortage (150 minus 120) will somehow have to be made up during the day. Jika setelah pemeriksaan karyawan tersebut menemukan bahwa 120 unit yang dihasilkan selama tiga jam pertama, karyawan kemudian tahu bahwa untuk mencapai tujuan-unit 400,-unit kekurangan tiga puluh (150 minus 120) entah bagaimana harus dibuat selama hari. When the supervisors discover that employees are failing to meet their expected hourly production levels, corrective measures can be taken. Ketika pengawas menemukan bahwa karyawan yang gagal memenuhi per jam yang diharapkan tingkat produksi mereka, tindakan perbaikan dapat diambil.

Before short-interval scheduling can be implemented, expected production levels must be determined. Sebelum-interval penjadwalan pendek dapat dilaksanakan, tingkat produksi yang diharapkan harus ditentukan. These levels, which are presented as work standards, identify the acceptable amount of time needed to produce one unit of output. Tingkat ini, yang disajikan sebagai standar kerja, mengidentifikasi jumlah yang dapat diterima waktu yang diperlukan untuk memproduksi satu unit output.

Once the standards have been determined and the supervisor is aware of production levels that are reasonably expected of employees, the work assignments can be made Setelah standar yang telah ditentukan dan pengawas menyadari tingkat produksi yang cukup diharapkan dari karyawan, tugas kerja dapat dibuat. To keep a record of how closely employees' actual results conform with expected results, each work assignment is accompanied by an assignment record, such as the one illustrated in Figure 29-3. Untuk menyimpan catatan seberapa dekat sebenarnya hasil karyawan sesuai dengan hasil yang diharapkan, setiap tugas kerja ini disertai dengan suatu catatan tugas. This information is also entered on the summary sheet, which is illustrated in Figure 29-4. Informasi ini juga dimasukkan pada lembar ringkasan. After the work assignment is completed, the employee returns the assignment record, along with the completed work, to the supervisor who then compares actual result with anticipated or expected result. Setelah tugas pekerjaan selesai, karyawan mengembalikan catatan tugas, bersama dengan karya selesai, kepada pengawas yang kemudian membandingkan hasil aktual dengan atau hasil yang diharapkan diantisipasi.

The number recorded in the “expected” column parallel to each employee's name is the production level that the employee is expected to achieve during a one-hour span. Nomor dicatat dalam diharapkan "kolom paralel" untuk setiap nama karyawan adalah tingkat produksi yang karyawan diharapkan untuk mencapai selama rentang satu jam. For example, M. Smith was expected to produce six units of output from 8 am But when he “checked in,” the supervisor discovered that because of machine failure, only five units were produced. Sebagai contoh, M. Smith diharapkan dapat menghasilkan enam unit output dari jam 8 pagi sampai 9 pagi. Tapi ketika dia "check-in," supervisor menemukan bahwa karena kegagalan mesin, hanya lima unit yang diproduksi. Therefore, a “5” is entered in the “actual' column parallel to M. Smith's name. Oleh karena itu, "5" dimasukkan dalam “aktual” kolom sejajar dengan nama M. Smith. When an employee's actual performance fails to coincide with expected performance, an asterisk is entered in the appropriate place on the summary sheet. Kapan sebenarnya kinerja karyawan gagal bertepatan dengan performansi yang diharapkan, tanda dimasukkan di tempat yang sesuai pada lembar ringkasan.

By maintaining the summary sheet, the supervisor is able to readily determine at any point during the day if an employee's productivity is ahead or behind schedule. Dengan mempertahankan lembar ringkasan, pengawas dapat dengan mudah menentukan di mana pun selama hari jika produktivitas karyawan adalah di depan atau di belakang jadwal. If the output is consistently behind schedule, corrective measures may be appropriate. Jika output secara konsisten di belakang jadwal, langkah perbaikan mungkin sesuai.

penjadwalan PEKERJAAN

Penjadwalan kerja dianggap sebagai fungsi kontrol. tanpa penjadwalan kerja, manajer kantor administrasi memiliki sangat sedikit jika ada kontrol atas waktu penyelesaian proyek. penjadwalan kerja sedikit pun, kontrol yang lebih besar adalah mungkin, yang membantu menjamin berhasil menyelesaikan proyek tertentu

jadwal log. sebagai teknik untuk pekerjaan kantor, jadwal log mungkin adalah perangkat yang paling sering digunakan untuk memantau status dari suatu proyek tertentu. contoh log jadwal diilustrasikan pada Gambar 29-5. meskipun jadwal log cukup sederhana, yang lebih kompleks lainnya log dapat dikembangkan untuk penjadwalan proyek yang sulit atau kompleks. log chedule umumnya diisi oleh pengawas proyek yang memiliki wawasan yang baik ke status proyek

kerja grafik. lain pekerjaan lebih sederhana penjadwalan perangkat grafik pekerjaan yang diilustrasikan pada Gambar 29-6. saat menggunakan grafik ini, proyek pekerjaan supervisior mundur dari tanggal penyelesaian. untuk excample pada Gambar 29-6, projectis yang akan selesai pada 17 November. untuk menentukan waktu awal proyek dan hari di mana setiap sub-proyek harus dimulai, bagan kerja dikembangkan. ilustrasi, yang berkaitan dengan menulis dan mengirimkan laporan, menunjukkan utamanya dalam rangka proyek akan selesai pada 17 November batas waktu, data harus disusun oleh 4 November, laporan harus ditulis oleh 10 November, dan sebagainya

jadwal kerja kalender lain dari alat penjadwalan pekerjaan sederhana adalah jadwal kerja kalender, seperti yang digambarkan dalam gambar 29-7. kalender jadwal hari-demi-hari untuk durasi minggu, dan daftar pekerjaan atau proyek yang akan dimulai setiap hari. cukup sering kalender jadwal kerja juga menyediakan daftar nama-nama karyawan yang tersebar sehingga sebagai pekerjaan atau proyek yang diterima oleh unit kerja, karyawan yang bertanggung jawab untuk menyelesaikan setiap proyek dapat ditunjuk. sebagai seorang karyawan menyelesaikan satu proyek, yang berikutnya dapat dimulai tanpa supervisior yang itu harus membuat tugas pada waktu itu

gantt chart. digunakan digunakan sebagai perangkat penjadwalan, yang gantt chart lebih tepat untuk lebih lama, proyek yang lebih kompleks daripada adalah kalender jadwal kerja. grafik gantt dan kalender jadwal kerja sama di kedua mengidentifikasi pekerjaan atau proyek yang akan selesai pada setiap hari tertentu, angka 29-8 ilustrasi grafik gantt

grafik gantt, yang dikembangkan oleh henry gantt otoritas manajemen awal, daftar dari hari ke hari pekerjaan yang harus diselesaikan. serta waktu penyelesaian diperkirakan. chart gantt sekarang banyak magnet, yang memfasilitasi pergerakan tab yang berbagai item terdaftar

bagan gantt walaupun digunakan untuk penjadwalan pekerjaan yang ditemukan di banyak kantor, ini sangat berguna dalam penjadwalan proyek bekerja menggunakan pengolahan komputer

meninjau program evaluasi teknik (PERT). perangkat ini penjadwalan adalah orisinalitas dikembangkan selama program rudal polaris dan telah dimodifikasi untuk digunakan dalam penjadwalan proyek yang kompleks. karena sifatnya. PERT yang paling cocok untuk proyek-proyek tidak bisa dibenarkan

Sebuah PERT chart. yang diilustrasikan pada Gambar 29-9 dikembangkan untuk membantu jadwal bagian komponen dari proyek tersebut. setiap komponen harus diidentifikasi seperti yang harus perkiraan jumlah waktu untuk menyelesaikan setiap komponen. lingkaran whithin angka pada grafik mengacu pada berbagai komponen yang terdiri dari total proyek. jaringan garis menunjukkan berbagai jalan yang dapat diikuti dalam menyelesaikan proyek

dalam menyusun bagan PERT, jalur kritis harus ditentukan. jalan ini, yang juga merupakan rute terpanjang, terdiri dari komponen yang harus diselesaikan sebelum proyek selesai, masing-masing komponen atau kegiatan di jalan harus diselesaikan pada waktu dan urutan kegiatan muncul pada tabel. jika komponen kritis dan tidak diselesaikan pada saat proyek tidak dapat diselesaikan tepat waktu. komponen noncritical dapat diselesaikan pada setiap saat selama proyek tanpa menghambat penyelesaiannya

untuk tujuan ilustrasi, angka 29-9 adalah bagan PERT menguraikan berbagai komponen yang terlibat dalam perencanaan konvensi. criticalpath terdiri dari komponen atau kegiatan 1,2,3,4,5,6,7,8,9 dan 16 jalur yang terdiri dari aktivitas 1,2,3,4,10,11,15, dan 17 dan 1, 2,3,4,12,13, dan 14 yang tidak kritis. Oleh karena itu komponen tersebut diwakili oleh sebelum pembukaan konvensi. yang componenet pada jalur kritis. di sisi lain harus diselesaikan whithin waktu yang dijadwalkan jika konvensi itu harus direncanakan tepat waktu. nomor di atas setiap baris respresent perkiraan jumlah hari yang dibutuhkan untuk menyelesaikan setiap komponen

implikasi bagi manajer kantor administratif

manajer kantor administrasi memiliki tanggung jawab utama bagi kuantitas dan kualitas di daerah yang mereka kelola. praktek ini konsisten dengan filosofi yang berlaku di kebanyakan organisasi untuk membuat manajer unit bertanggung jawab atas kuantitas dan kualitas di daerah khusus mereka

terlepas dari seberapa efisien dan dikelola dengan baik area kantor, hasil dari operasi tertentu tidak selalu cocok dengan hasil yang diinginkan. penggunaan kuantitas dan kualitas membantu meyakinkan kesesuaian antara hasil yang diinginkan dan hasil aktual

salah satu cara yang paling efektif untuk upaya manajer kantor administratif untuk diperhatikan oleh manajemen puncak adalah untuk fungsi kantor untuk memberikan kualitas pelayanan yang terbaik bahwa keadaan akan memungkinkan. banyak manajer kantor administratif telah meningkatkan dipromosikan ke posisi yang lebih tinggi dengan membangun sebuah kuantitas yang kredibel dan performent kontrol kualitas

meskipun karyawan sering mempengaruhi kuantitas dan kualitas kinerja pengendalian daerah perkantoran, kurangnya prosedur operasi yang efisien dan peralatan memiliki dampak negatif juga. manfaat kuantitas tinggi dan kontrol kualitas kinerja terlalu besar untuk mengabaikan pelaksanaan program pengendalian yansg efektif

by Facebook Comment , Mau ?